物流巴巴獲悉，總部位于英國的航運咨詢公司德魯里（Drewry）認為，全球航運公司正開始通過新的企業戰略來突出自己。
班輪公司選擇了各自的成功之路，行業競爭格局很可能會根據這三種戰略中最成功的一種而改變。
Drewry解釋說，一個公司要么想要打破港口到港口服務的傳統局限，擴大到供應鏈的其他環節，要么想要鞏固其核心海洋產品，或者最終提高其班輪規模。
該咨詢公司表示：“每種方法都有各自的風險，但如果全球供應鏈整合的尋求者獲得成功，未來班輪公司的競爭環境將遠遠談不上公平。”
馬士基航運（Maersk Line）和CMA CGM等航運公司采用了全球集成商戰略，啟動了一項雄心勃勃的計劃，通過整合集裝箱物流實現規模經濟。
目前正在通過收購、有機投資或將現有的物流實體并入主要班輪業務或將其合并來執行這一戰略。
然而，它還沒有產生持續的盈利能力，之前的整合浪潮也出現過類似的模式，當時，行業未能應對整合擁有不同商業模式和技能的不同實體的挑戰。
但這一次，技術帶來了希望，結果可能會有所不同。德魯里表示，基礎物流交易任務的數字化和自動化提供了以前不存在的機會。
“這項任務的規模和完成這項任務所需的投資是巨大的。這將需要專業的管理人員來駕馭這一新課程，而核心航運業務也有被忽視的危險——盡管在美麗新世界，航運將不再是核心產品，而只是整體服務的另一部分。至少在最初階段，航運公司將與它們的貨代客戶和終端運營商供應商展開競爭，其中一些供應商也有類似的雄心。這可能是沖突和潛在業務損失的一個來源，”德魯里補充說。
最終，我們的目標是更接近貨主，讓他們成為滿足所有運輸需求的單一供應商。目前尚不清楚這將有多大的吸引力，也不清楚發貨人是否會對新供應鏈之王可能面臨的有限選擇和主導地位產生抵觸。
像德國的Hapag-Lloyd這樣的運營商認為尺寸不再是游戲的名字，他們認為應該把重點放在核心產品上。
如果野心更大的航運公司在供應鏈冒險中崩潰并燒毀，那么放棄大型船舶的軍備競賽，專注于盈利能力和服務可靠性，可能是一個不錯的戰略。
最后，仍有一些航運公司在迎頭趕上，沒有聽從訂購超大型船舶的警告，或者認為沒有任何危險。
一個明顯的例子是韓國航運公司HMM，該公司上周加倍努力，希望在集裝箱船市場獲得更大份額。
該公司最近完成了一份12 x 2.3萬TEU和8 x 1.5萬TEU的船舶訂單，并重申希望將船隊擴大到100萬TEU，這是目前配額的兩倍多。
Drewry認為HMM的野心與市場的穩定性是不相容的，但是HMM堅信其增長路徑是一個現實的目標。
“我們懷疑，僅僅專注于快速增長的航運公司數量很少；僅限于有國家支持的公司或與需要幫助的造船廠有聯系的公司。雖然線路公司總是在尋找成本優勢，但市場上的其他公司似乎已經放棄了這種狹隘的單一戰略，”德魯里指出。
在市場幾乎無法容納已在運行的車輛的情況下，購買更多的ULCVs汽車所帶來的風險是，實現供需平衡可能會延遲，從而損害利潤率。如果擁有超大型船舶意味著運費不經濟，那么擁有超大型船舶就沒有什么意義了。
“這些戰略中哪一種最有效仍有待觀察，但全球一體化企業正在承擔最大的風險，它們可能即將把更為謹慎的競爭拋在身后。”如果，這是一個很大的問題，他們成功地實現了他們的目標，那么班輪世界的競爭格局將完全改變，僅僅是擅長航運將不再有任何意義。德魯里總結道。
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